如何打造企业三大核心流程——（三），运营流程

运营流程：如何正确地做事
一件事情可能会出现四种状态：重要而紧迫、重要但不紧迫、不重要但紧迫、不重要且不紧迫。对于企业流程化管理而言，主要是针对一些重要但不紧迫的事情。
1.流程设计的原则
 标准化
标准化就是将企业的一切工作都按规定的流程去完成。
标准化的核心是量化，“少许”“差不多”“很好”等模糊词语无法解决企业的管理问题。
 简单化
简单化是方便员工执行的前提。企业做流程的根本就是把工作简单化，简单才能复制、才能有效。张瑞敏说过，“把简单的事做好就是不简单。”企业如果把流程做得很深奥、神秘，就违背了做流程的初衷。

【案例】
香皂厂的流水线
一家民营企业和一家国有企业分别购买了一套香皂生产线。这套设备有一个缺陷，就是在包装环节中设备无法检测出哪个香皂盒子没有装入香皂。因而，总是有一些空盒子流通到市场上，影响企业的信誉。
为了解决这个问题，财大气粗的国有企业请了四个工程师，花费1200万元，用了一年多时间设计出一个微电脑探头，扫描出没有装香皂的盒子，就直接用机械手抓走。而民营企业的老板，没有雄厚的实力请工程师研究，于是就在生产线旁边放了一台电扇，没有装香皂的空盒子随流水线过来的时候，会被电扇吹下去。

从案例可以看出，在无法达到相关条件的时候，适当地选择简单的做法，把简单的事情做得恰到好处，也一样可以达到预期的效果。
简单化的方法：首先，图示。比如，将录音笔上面各种按钮按照位置用数字命名， “正1键”、“正2键”、“侧1键”等，并画在一张卡片上，即使是第一次使用录音笔的人，也可以用得很好。其次，卡片。企业制作的流程卡可以在颜色和大小上有所差别。比如，一级流程用粉色A3纸，二级流程用蓝色A4纸，三级流程用绿色B5纸等，即使随便拿起一张流程卡，通过颜色和大小就能判别出流程。最后，表格。企业的一些数据可以通过表格进行对比，突出重点。
 专业化
戴明曾说过，“一件事情没有做好，85%是在体系设计时出了问题，15%是操作者个人的问题。”一般来讲，企业常犯的错误，85%出现在设计时。
专业化主要包含三个层次：
专家。“闻道有先后，术业有专攻。”专家和企业家相比，不是聪明而是专业，因此不要迷信专家。
流程专家。流程专家有科学的思维方法和足够的技巧，了解如何更加规范地规范、优化和描述流程，可以避免企业在流程管理中走弯路。
流程所有者。企业的员工最了解流程实际现状，但缺乏流程的表达技能，不懂得掌控流程间的内在联系。专业流程管理人员需要向实践学习，归纳总结，提炼出科学化的流程。
 2.流程导入“三步曲”
流程导入通常有三个步骤：
 流程浮现
流程浮现是指将现有的隐形流程从头脑中浮现到纸上，用文字表达出来。
价值梳理
价值梳理是指从客户满意的价值倒推，分析“服务、销售、加工、采购、设计”等创造价值的基本活动和辅助活动，了解哪些增值，哪些无效，通过清除、简化、整合去除不必要的活动，优化增值性活动。
对于不必要的事情要进行整合，找出价值链。比如，聘请一个园艺师足以打理好一片草坪，但是，企业为此专门成立园艺处，还配备了处长、会计和出纳，这就是价值的位移。
自动化运行
流程最重要的环节就是要自动化运行。自动化运行的关键在于“接口”，要打破部门界线，做好部门之间、岗位之间的对接口。
流程管理包括业务流程和管理流程两个方面。在企业的各项活动中，供应、生产、销售等增值活动，属于业务流程；人事、财务、行政、研发等辅助活动，属于管理流程。无论是增值活动，还是辅助活动，都是非常重要的，企业应该增加业务流程，减少管理流程。
3.流程运转的三个步骤
流程运转的步骤包括：
僵化
流程做好以后，不能束之高阁，应该坚决贯彻执行。这个过程不允许他人品头论足或者轻易提意见，必须等到执行三到五个月之后才可以。
很多企业的流程无法导入，是因为新流程刚出台就力求完美，给所有人留下了一个“改进”空间。因此，在流程导入时，执行要狠，要有力度。

【案例】
日本行政大楼的趣闻
一个中国人去日本行政大楼办事，看见一个清洁工在打扫卫生，天上下着雨，清洁工还在洒水。中国人很纳闷，就问原因。
清洁工的解释是，他们的管理流程规定扫地以前必须有洒水的动作。
中国人觉得这样不合理，清洁工说已经把更改方案提交到总务课了，但是在新流程还没有下达以前，还要按旧的流程操作。

在上面的案例中，日本人给人的感觉就是很“死板”，但是这样“死板”的日本人却可以制造出世界一流产品，恰恰说明了流程规范的重要性。
流程是对传统管理的一种颠覆，重塑的是一种工作习惯。流程解决的不仅是个人问题，而是整个组织的问题，初期僵化地执行流程，有可能降低效率，随着流程的熟练、磨合和优化，整个组织的运转效率就会得到明显提升。
企业要培养员工的流程习惯，需要经历从强制、习惯到自然的过程。

【案例】
牛的习惯
一个年轻人和年迈的父亲每周都要上山采购一批农产品和药材到集市上卖。傍晚下山的时候，要路过一条弯道，父亲眼神不好，看不清前方的路，年轻人总是会喊“爹，该转弯了”，父亲拉一拉牛的缰绳，牛就转弯了。
几年后，年轻人独自牵着牛上山。傍晚下山的时候，又到了这个该拐弯的地方，年轻人像父亲一样拉牛的缰绳，可是无论怎么做，牛就是不转弯。年轻人恍然大悟，对着牛说“爹，该转弯了”，牛很听话地转弯了。

虽然只是一个笑话，道理却很深刻。牛用条件反射的方式活着，人靠习惯生活，想要改变人生，就要改善习惯。
对于企业来讲，把流程导入话语系统是最重要的一个步骤。想知道企业的前途如何、企业对待流程的态度如何等，都可以通过流程中的话语系统来体现。
优化
优化就是主动收集企业中各个阶层员工对流程的看法、改进的意见。优化的过程要定期进行，比如一年一次。
优化流程时要思考五个问题：
第一，这个步骤一定要进行吗？如果答案为否，企业就又精简了一项不必要的活动。
第二，一定要这个人来执行吗？考虑节约不必要的成本。
第三，一定要在当前的地点进行吗？比如一场会议，如果可以在公司普通的会议室开，就没必要再去酒店的豪华会议室。
第四 ，一定要按当前顺序进行吗？很多事情，换一条思路就会豁然开朗。
第五，一定要按当前的方法进行吗？换一种更科学的方法，做事情就会事半功倍。
固化
流程经过优化之后，要在员工中不折不扣地执行，通过不断的追踪、考核员工的掌握情况，达到在无意识状态下自动自发执行的境界，这就是流程的固化。
流程一旦固化，任何人都要不折不扣地执行，在执行的过程中不断地完善。
4.执行力的成效在于坚持
比尔·盖茨曾说过，“巨大的成功靠的不是力量而是韧性，社会竞争常常是持久力的竞争。”
成功并不是想象的那样难，一直坚持“二八定理”的人，总是要求自己做到少数的20%，就会很容易成为第一名。简而言之，只要坚持，总会成功。

【案例】
汶川大地震中的桑枣中学
汶川大地震发生的时候，桑枣中学2200多名学生在96秒钟内全部逃生。
从2005年开始，桑枣中学每学期都要在全校组织一次紧急疏散演习。工作做得非常仔细，每个教室内疏散路线、每个班疏散顺序、不同楼层学生的撤离速度、到操场上的站立位置等，都事先固定好，力求快而不乱、井然有序。经过3年流程化的训练，桑枣中学的学生掌握了逃生的方法。

桑枣中学的校长叶志平用坚持多年的流程化训练，使学生们毫发未损。

【案例】
惊人的相似
内蒙古丰镇二中特大事故
2002年9月23日19:00时，新学期的第一天补课下课时，由于没有教职员工组织疏导，19个班级1509名学生由楼梯蜂拥而下，当时天色已黑，各层楼梯的照明灯全部不亮，一片漆黑，在一层楼梯下段发生严重拥挤；前面的学生被挤倒，后面的学生继续向下挤压，部分学生从楼梯摔下，互相踩踏挤压，造成21名学生死亡，43名学生受伤。
湖南湘潭育才中学踩踏事故
2009年12月7日21时30分左右，晚自习下课后，由于下着大雨，很多学生为了不被雨淋，就从离宿舍最近的楼梯下楼（平时学校要求不同班级的学生下课之后，都要从教学楼不同的四个出口出入)，学生们没有老师监护，下楼梯的过程中，一个学生跌倒，骤然引发拥挤、踩踏，造成8人死亡、26人受伤的重大事故。
新疆阿克苏市第五小学发生踩踏事故
2010年11月29日12时许，是新疆阿克苏市第五小学课间操的时间，学生从楼上蜂拥而下，前面的学生摔倒后引起踩踏事故，近百名学生受伤。

同样是突发性事件，桑枣中学的学生可以全部逃生，以上几所中学却造成了重大事故。在实际生活中随时都有可能发生危险，做流程与不做流程的结果却有巨大差别。

三大流程是紧密联系、相互依赖、相互作用的。战略的制定必须考虑企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况；而对人员的使用也应当根据战略和运营计划的要求；同时，企业的运营流程也必须与战略和人力条件相结合。