了解流程管理以前，我们更应该看看流程优化

每一个企业在引入流程管理的时候，并不是因为还没流程，请不要忘了一个基本事实：流程是一直都存在，哪怕你还不习惯称之为流程。

引入的原因，往往是因为流程已经不能适应企业发展及管理的需要。这有点像城市规划，在城市规划概念未出现之前，并不代表城市就一直没有规划，只是现在发现城市建设的好坏已经严重影响到城市的发展，有必要对城市建设进行更科学、更系统的管理而已。而且成立城市规划部门，也不能马上根据城市地图来个翻天覆地的“格式化”，这是非常不现实的。规划与优化应该是齐头并进，规划是愿景，那么优化就是实现蓝图的一个重要手段。

流程管理从哪里入手?看似很简单的一个问题，不过，被折腾得死去活来的人也不少我们发现目前市面上基本上所有的有关流程管理的理论甚至互联网上搜索到的头号管理咨询公司的PPT都是从流程规划开始讲起，我们很担心大家还没发现流程管理的奥妙就被引入邪道。而且，很多企业管理理论，出口就大讲特讲模型、框架、原则、理论、工具和要素，结果流程管理的追随者被搞得云里雾里，颇有“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的味道。你在那里大讲特讲良田亩产万斤的葵花宝典，可我切肤之痛的却是良田和稻种在哪里。

我们先来看一个发生在某企业中的真实案例：

有一位朋友计划在公司推行流程管理，不过策划了半年多，最后还是无功而返。他给我介绍了一下他们的流程管理之路：现存在的问题是工作中经常出现很多问题，但问题的解决因为跨很多部门，所以一般比较难以解决。所以公司计划想全面梳理一下各部门的流程，目标是建立一个流程体系。手段就是成立一个流程管理项目，然后各部门抽调一个经验丰富的领导做专职流程专家，然后对全公司所有的流程进行梳理。但是，最终这份提案未获得管理层的通过，主要原因就是方案书存在很多漏洞，可执行性不够，然后又恰好遭遇经济危机的大环境，所以此项目最后就被否决啦。

还有一个朋友有一个烦恼：“公司今年成立了流程管理部门。今年的任务就是完成全公司的流程清单，可是我调研了一下，大家给我返回来的都是一些边缘流程真正本部门核心职能的流程很少”。针对此问题，我们也进行了较为深入的交谈。

我问：“公司为何要流程清单?背后的需求是什么?” 他答：“想了解公司的流程现状。”

我问：“那高层又是为何想了解现状呢?高层想做什么?现在有什么痛点使他们想做这个?”

他答：“公司是做行业软件的。工作中频繁出现质量问题和重复犯错误，比如已经发给客户的软件经常出现很多BUG，而大部分BUG本来在开发过程中应该可以避免的，所以客户经常投诉。所以公司高层觉的应该通过建机制解决问题。”

我说：“那这不是没有流程清单的问题，是工作规范如何得到执行的问题。你即使梳理出来能保证解决他们的痛点吗?其实领导的需求和痛点是确定的，如果你能这些需求分解到具体的问题，然后再思考解决方案，那么无论是解决方案的可行性还是针对性都会非常强。”

即使领导的确是希望抓体系建设，也没关系，但工作的开展至少都应该是两手抓：一虚一实，齐头并进。一抓长期有收益的体系，一抓短期有产出的项目。拿这个单位的实际案例来讲，如果高层真正关注的是工作质量得不到保障，那么最应该做的就是针对重要的工作流程成立流程优化项目组，完成“梳理流程+流程优化+与绩效挂钩”。在有这些短期见效的项目基础上，再扩展做流程的全面梳理，无论是时机还是阻力也会得到比较好的解决。直接马上全面开展流程体系规划是一件很危险的事情。

从以上这个一成一败的案例中，你是否有所启示。如果你是一名流程管理领域的新来者，我们的建议就是不妨从问题入手，比如成立几个“流程优化”项目。通过项目的开展逐步培育流程管理生存的土壤，通过阶段性产出不断地强化流程管理理念和塑造大家的信心，通过前期的摸索探讨一些适合本公司的流程管理方法和工具。当公司有了一大批志同道合者，再开始谈“模型、框架、原则、理论、工具和要素”也不迟，成功也就有了水到渠成之势。

即使公司已经具备了一定的流程管理土壤，可以做流程规划。但我们仍然强烈建议流程管理工作的开展至少两手抓：一虚一实，齐头并进。一抓长期有收益的体系，一抓短期有产出的项目。流程优化作为流程管理在企业的生存之本还是不能忘。这有点像制造企业的新产品和旧产品的关系一样，新产品对于公司未来发展及核心竞争力当然是很重要，不过离开了源源不断可以提供现金流的旧产品的支持，谈新产品开发简直就是无稽之谈。